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Ist Ihr Projekt schon mal in Schieflage geraten? Was Sie von einem schwedischen Kriegsschiff über Projektmanagement lernen können.

Der schwedische König Gustav II. Adolf bestellte am 16. Januar 1625 vier neue Kriegsschiffe – zwei kleine und zwei große, um vor allem gegen Polen im Laufe des dreißigjährigen Krieges besser gewappnet zu sein und die Interessen Schwedens besser durchsetzen zu können. Gebaut werden sollten diese in der Stockholmer Werft unter der Leitung des holländischen Schiffbaumeisters Henrik Hybertsson. Der Schiffsbaumeister ging sofort ans Werk und bestellte passendes Holz für den Bau der beauftragten Schiffe. Im Herbst 1625 änderte sich jedoch die Lage: Der König hatte gerade zehn Schiffe im Krieg verloren und brauchte schnell Ersatz. So befahl er, zwei Schiffe mittlerer Größe zu bauen. Hybertsson beklagte sich über die Planänderungen: Er hatte passende Holzteile für ein großes und ein kleines Schiff, jedoch nicht für ein mittleres.

Im Frühjahr 1626 kam es dann doch zur Kiellegung für ein großes Schiff. Es sollte Vasa heißen und bei Fertigstellung eines der mächtigsten Kriegsschiffe in Nordeuropa werden. Es gibt zahlreiche Spekulationen, dass die Konstruktion sogar während des Baus noch verändert wurde. Stichhaltige Beweise gibt es dafür jedoch nicht. Fest steht nur, dass der König, rund fünf Monate nach Baubeginn, insgesamt 72 Kanonen für das Schiff bestellte, wobei man in der Planungsphase von 64 Kanonen ausging. Jede davon wog 1,5 Tonnen. Es waren so viele, dass sie nicht wie üblich allein ins Unterdeck passten, sodass Hybertsson ein zweites Kanonendeck darüber bauen musste. Hybertsson hatte ein solches Schiff noch nie gebaut.

Aber das Machtgefälle zwischen dem König als Auftraggeber und dem Schiffbaumeister als Projektleiter war zu groß. Verzögerungen hätten Hybertsson den Kopf kosten können, was nicht gerade zu einer offenen Kommunikation beitrug. Also wurde weitergearbeitet. Ein Jahr vor der Vollendung des Schiffs starb der Baumeister. Sein Assistent, Hein Jacobsson, führte das Projekt zu Ende. Er war erst recht nicht in der Position, den König zu kritisieren. Jacobsen als neuer Projektleiter wurde nicht einmal informiert, als die Vasa bei einem Stabilitätstest zu kentern drohte.

Der König erhöhte unterdessen ständig mit drohenden Briefen den Druck. Ihm ging der Bau des Schiffes nicht schnell genug voran. Die Vasa sollte schnell in See stechen. Also ging das Schiff am 10. August 1628 auf seine Jungfernfahrt.

Es war 69 Meter lang und 12 Meter breit. Der Großmast ragte fast 52 Meter hoch in den blauen Himmel. Ein imposanter Dreimaster. Die Segel wurden gesetzt, die Sonne schien, es wehte kaum ein Lüftchen. Am Ufer standen Hunderte Schaulustige. Der Admiral hatte als Ballast so viele Steine wie möglich in den Rumpf geladen, um das Schiff zu stabilisieren. Es lag bereits sehr tief im Wasser. Die unteren Kanonenluken kamen der Wasserlinie bedrohlich nahe.

Trotzdem war das Schiff topplastig: Der Schwerpunkt lag aufgrund des zweiten Oberdecks und der vielen Kanonen zu weit oben, der Rumpf war viel zu schmal. Schon nach wenigen Metern geriet die Vasa in Schieflage. Beim ersten stärkeren Windstoß neigte sich das Schiff, und Wasser lief in die offenen Kanonenluken des Unterdecks. Das Schiff konnte sich nicht mehr aufrichten. Es kenterte. Die Fahrt dauerte keine 20 Minuten.

Das größte Kriegsschiff seiner Zeit kam gerade mal 1300 Meter weit.

Der König tobte. Unmittelbar nach dem Untergang sollte den Schuldigen der Prozess gemacht werden. Die Crew und die Konstrukteure gaben sich gegenseitig die Schuld. Und die Planänderungen des Königs taten ihr Übriges, wurden aber sicherlich nur hinter vorgehaltener Hand thematisiert. Am Ende hatten alle Fehler gemacht, aber es gab keinen Hauptschuldigen. Und damit auch keine Verurteilung.

Der Kunde als König, die Softwareentwicklung als Schiffswerft und die Entwickler als Schiffsbauer, der Admiral und die Crew auf Seiten des Kunden für den operativen Einsatz zuständig. Unter diesem Blickwinkel kann man die Geschichte der Vasa als Lehrbeispiel für missglücktes Projektmanagement betrachten.

Schlechte Kommunikation, falsche Planung, geänderte Projektanforderungen, die sich nicht auf die Projektumsetzung auswirken, zeitlicher Druck, dem alles geopfert wird, führen notgedrungen zum Untergang von Projekten. Und dabei ist es nach dem Scheitern oft schwierig zu verstehen, woran es konkret lag, da die schlechte Kommunikation immer noch besteht und niemand die (Gesamt)Verantwortung übernehmen will – diese Situation nennt man übrigens auch Vasa-Syndrom.

Im Consulting bietet die CodeBridge Softwareentwicklung bei eigenen oder fremden Projekten ihre Expertise an, um genau die oben beschriebenen Probleme zu vermeiden. Dabei geht es einerseits um die Einschätzung von Zeitplänen und Umfänge von Projekten und deren Teilbereichen, einer damit verbunden Risikoabschätzung, sowie die Überwachung und Koordination der Kommunikation was mit der Benennung von Verantwortlichen von Teilen der Umsetzung, sowie der Übernahme der Gesamtprojektverantwortung einhergeht. 
 

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